Part 3: Free Q&A

1. 像Lidl这样的大客户怎么跟进？

首先我明确告诉你，Lidl的订单一般情况下三个渠道，第一个渠道就是传统的渠道，因为你知道Lidl它核心在德国有7家第一手的供应商，所以这个时候你所谓的跟进是从第一手供应商这边转单对不对？可能会再转一手，也有可能会再转两手。所以这个时候要看的是什么？你从哪个渠道拿到了询盘，这是第一种。传统渠道。

Lidl的第二种方案是什么？他在香港有采购办事处，他在香港有采购办事处，我不确定他现在有没有搬，他原先在海港城港威大厦，因为那些大的采购办都在那里，麦德龙也在那里，Lidl也在那里，Tesco也在那里，所以那一大堆都在同一栋楼，你去拜访的话走访很方便，都在一栋楼里。

第二个是他香港的sourcing的人会直接来找你，所以你是通过他香港的 Sourcing  office，你会直接去联系他们，但是他们是没有下单权的，因为他们只是给买手去提供信息，内容、线索、样、报价，但是最终下单是德国那边来下单，这是第二条路，就是通过他的buying office来做。

然后Lidl还有第三条路是什么？就是德国这边的直采，但德国这边的直采非常少，因为以前是没有的，都是通过那6家到7家第一手的德国进口商来做的。后来有了采购办，再后来也增加了一个直采的环节，但是目前这部分的份额比较少，因为Lidl的买手很少会来，我们看广交会之类的，一般都在欧洲的展会上。

所以如果说你在科隆展，你会接触到可能在德国那边的买手，所以他可能也会直接跟你对接，最后让采购办那边开订单给你,也会出现。所以三种不同的路径去对接他们。

然后在对接的过程当中，其实你要做的是什么？前端有很多的工作，第一个报价，不用讲，Lidl的报价你比我更懂,拼刺刀，所以做Aldi做Lidl都一样，基本上都是价格拼到底的，不要想着说我留什么安全利润，不可能，你拼到底能做下来就不错了，所以这是第一点。

第二点，当你拼到底真的拼动了，他给你的报价单的格式里面一定会有的，对不对？Phs小于等于0.01%，邻苯小于等于0.01%，CD铬3价铬、6价铬、铅、重金属等等小于等于0.01%，就是100个ppm。然后再加上Reach部分是EN71，这是产品的testing，一定要满足。

第三个BSCI的验厂，也就是说如果你是贸易公司，你的工厂是需要通过BSCI社会责任部门的验厂，他也得满足，所以得同时满足这些所有的要求，你才能够推进Lidl的项目。

然后我要补充的是Aldi，Lidl这两个德国的大公司，它跟其他的客户是不一样的，它是不存在repeat order的，你不要想着说我先亏本，我这个订单先做进去对吧？

以后返单以后别的产品挣钱，不好意思，Lidl的订单每一个就像投标一样，每个都是放出来的，所以哪怕比如说他们的模块园林水管，你可能拿下订单对吧？6万条园林水管不错，做得很开心，可能最后就是微利，但这批货出了，在欧洲可能三个礼拜就分销掉。

这种情况下你觉得他的repeat order会下给你吗？不好意思，他的反单也不是下给你，依然是这三个大的渠道再放出去，再让大家去各个渠道，去报价打样，就像投标一样，所以Aldi和Lidl这两个，每个项目都是这样做的，他们是不存在repeat order的，你要明白这就是现实问题。

2. BSCI哪些客户会更看重？

一般情况下，欧洲客户更看重的是社会责任部分的验厂。BSCI是很重要的，一般来讲,都是来针对大买家，英国人相对来讲会宽松一点，但是德国人会比较麻烦一点。然后另外如果说你面对的是美国客户，不太一样，美国人强调的是CTPAT，也就是我们所说的反恐，欧洲人更强调的是社会责任的部分，不太一样，但是很多地方大同小异，验厂的话在我业务课程里面有一个详细的章节专门讲。

3. ISO有必要做吗？

这是一个基础的东西，基本上ISO9001，什么14001，这些东西都是对工厂的一个审核方面最基础的东西，所以一般情况下是需要的，但是很多中小客户其实也无所谓，但是有总比没有好对吧？你要权衡的是当你跟专业级客户打交道，跟大买家打交道，这是一个最基础的门槛。

对，如果说没有这个门槛的话，很容易会出局，除非你有其他特别大的优势，不可替代的优势在，那这个时候没办法客户捏着鼻子都得认，但是有选择的情况之下，或者说有点内卷的情况之下，我觉得有很大的难度，对不对？

4.请问一下南美缺美金，这种客户要怎么破局？

缺美金的情况，这是一个常有的情况，因为你知道很多国家它的出口不强，它出口不强的话，它国家本来就没有美元，然后它本土的货币又不是那种强势的国际货币，它本土货币大家又不要，除了它本国人以外，所以这个时候他对外他就缺少外汇，所以他要问你采购他就得拿美元，或者说欧元你也认对不对？英镑你也认，加元你也接，澳元你也要，但其他的一些小国家非主流货币你是不要的。

当他们缺货币的时候怎么办？他们很多时候不是不想付定金给你，不是不想转账给你，是因为他国家没钱，银行要排期对吧？很多订单都得排，这就为什么造成南美很多订单就只能做远期或者做信用证，然后连个几千美元定金都付不出来，不是他付不出来，是因为他要付钱给你，他的正常途径要等，要排很久。

第二，如果他通过非正常的路径，对不对？他用他当地的货币在他当地的黑市上去买美元能买到吗？能，但是价格就会非常高，很多客户也不太愿意做这个事情，所以它就是一个现实的问题，所以当你跟南美客户打交道的时候，也有一些所谓的本币方案，通过第三方的一些方案，对吧？但是这里面有很多的坑，很多时候你得留个心眼，怎么样去执行。

5. 客户所在国家是CAD怎么合作，或者DP。

对，DP你可以理解付款交单，所以它就是一个正常的银行托收。CAD跟DP基本上是差不多的，你可以理解为同一件事情。

所以他们这种付款方式跟信用证相比,就少了一个所谓的正本信用证这个东西，但是流程是一样的，你把单据和资料交给银行，由银行付钱，但是差别在于信用证是银行信誉做背书的，然后托收只是银行帮助客户付钱，银行帮助客户收集单据而已，但是你不用担心说银行会违约，因为银行要配合客户违约的概率是非常低的，因为银行的信誉太贵了，太值钱了，他不会因为客户一个十几万美元几十万美元订单，连自己银行的信誉招牌都砸掉，概率是非常低的，所以你不用过于担心,正常操作就可以。做DP有一点你要注意，因为你是付款交单，所以这个时候客户如果说他取消订单，他是零风险，对不对？所以这个时候他是没有任何心理压力的。

所以当我很多时候要做DP的时候，我做。但是我会设法让客户付一点点定金，三成付不了,两成付不了一成，甚至5%我都可以，你付了一点点定金以后，你毕竟是真金白银付了钱的，这个时候你无理由直接取消订单的概率比较低，相对来讲会低一点对不对？因为你知道一取消，虽然说我是损失很大，但是你自己的话,你的定金也拿不到了，虽然你可能只是几千美元定金，那谁愿意损失呢？对,有一点点定金对我们来说,安全性也会相对的增加，这一点是蛮重要的。

因为虽然说你,说我可以做信保，可以去规避风险，万一他当时银行没钱了，银行拖,他付不出来怎么办？其实不用担心对不对？信保会赔你钱，这是其中一点。

但是第二种情况,就是这个货你直接都出不掉怎么办？你在发货前他就取消订单，这样的情况中信保是不赔的，所以这个时候就是大损失，所以我们要考虑和防范的是这一点，所以在这样的情况之下，哪怕有5%的定金，客户无理由取消订单的心理压力就会增加，对不对？这样的话对我们来说,风险也会适当的降低。

6.准备Soho，自己独自做贸易公司，还是跟一家工厂合伙的外贸公司。

我想很认真的跟你讲，千万别走这条路，因为这些路我们都走过，这些亏我们都吃过，我跟你认真的说一下，假设跟工厂合伙会出现什么样的状况，表面上这是一个非常理想的状态，很多时候业务员业务做得不错，对吧？想自己创业了，工厂老板跟你讲我们一起做对吧？我来投资你，然后我又可以配合你，这个时候你马上心动了，你心想说贸易公司虽然说不需要多少钱，但是有人投资，拿别人的钱做自己的生意，这是好事情。与此同时工厂跟我合伙，那公司我来管，工厂他来管，工厂又能配合，我就相当于自己工厂，相当于工贸一体，是不是优势？对你说的没错，这是优势，但是优势也就仅限于此了，我跟你说说劣势。

我来给你举个案例，假设你现在做一个贸易公司，工厂说珍妮小姐，我来投资你，对吧？你在贸易公司打工时，你就是很出色的业务员销售冠军，所以我们一起干，对不对？你自己干，你也需要供应商。我配合你，我就变成你的工厂好不好？所以你要开贸易公司，我投钱对吧？我前10年注资50万，注资100万你去做，该参展参展对吧？该开发，开发，该怎么样，你一分钱不投，你拿技术入股，我还给你多一点，你占6成，我作为工厂我只占4成，你看行不行？我出钱，出供应链全面配合你，全方位的打样，报价，全部搞定行吗？Ok，你可能很乐意做了，好。做了以后，接下来可能就会出现一个状况，假设你接了一个订单，接了一个订单可能挣了10万块钱，然后10万块你分走6万，我分走4万，我就讲一个简单的模型，表面上是很合理的，但是后来你就发现说不划算，为什么？
我就一个正常的，我去接单，我去开发，我去跟单我做所有的事情，你啥事儿不干，你就能够分4成，凭什么？你就会有这样的一个心态，对。订单小的时候你无所谓，10万分4万无所谓，因为工厂还投了50万，投了100万，如果销售额到1,000万，你分600万，利润到1,000万，你分600，工厂分拿走400。你乐意吗？你可能会觉得说这个家伙啥事没干，总共就投了50万或者100万的钱，这钱还没用，这还在公司账上，结果他迅速就拿走了大几百万，你在吃我红利，是我在养公司，我在养工厂，凭什么？

所以这个时候你就会有一个很大的落差感。好，我们还不谈这么远，我们就谈的近一点。
当工厂有了4成股份以后，可能又会碰到一个问题，这个时候你的客户下了一个订单，也许你的工厂是做手机壳的，客户下的就是手机壳的订单，很好，工厂配合打样，配合开发，订单做下来，挣了5万块钱，你拿走3万，工厂拿2万好没问题。

接下来客户会问你说你能不能帮我找找户外家具的工厂，我想采购一个什么凳子，所以这个时候，你会发现这个产品跟你合伙的工厂的产品是完全没有关系的。对于这种情况下，你要找别的工厂去做，你要去开发去打样，辛辛苦苦折腾三个月，终于把这个订单拿下来，然后可能利润还不高，总共就挣了5000块，因为有很多学费对不对？
但是工厂啥活不干，他要分走你的2000，因为按照规则，你们有合同的，你们有合伙协议的，你乐不乐意？你就不乐意了，这产品跟你一点关系都没有，这是老客户的，其他的产品我凭什么要分你钱？但是他又是公司的股东，他是不是能分钱？是的。

好，在工作当中，你又会碰到一个问题，对不对？这个客户下单，原先是能做下来的，利润有10%，但是接下来工厂要涨价，因为工厂做不下来，工厂老板就一直跟你说亏损，你信吗？你可能将信将疑，你会觉得说，是不是你想利用我把客户做下来，做下来以后，你再吃我的红利，表面上我在贸易公司拿6成，但这个是一个纸面数字，纸面富贵，换言之，你只要在供应链端卡卡我，在工厂端涨价就行了，对不对？
你看我贸易公司挣了30个点来，我工厂给你涨掉了15个点，你的贸易公司就只有15个点，我在工厂端，我本来就有10个点的利润，我才涨了15个点，工厂挣了25，然后贸易公司本来的10个点，我还能分走4个点对不对？到最后我拿29个点你就只有6个点，也许我没有拿那么多，但是你信吗？你也不信，因为你知道，只要你外面询价一定有比我便宜的，所以我告诉你，我的价格真的是合理，价格真的是最低的价格，你信不信？

所以不管是真是假，你心里都会有这根钉子在，这事情就搞不定，你永远都会怀疑，工厂老板不够支持你，在工厂端藏利润，然后工厂老板觉得你不够卖力，把价格谈那么烂，你觉得你们彼此之间，怎么磨合？对不对？这个问题你说怎么解决？你就没法解决，你永远无法判断工厂老板报给你的价格，工厂老板说我不挣钱，我就挣一个点或者两个点，你是不会信的，对吧？

工厂老板也在怀疑你，你是不是故意出卖工厂的利益，因为你知道啊，你把钱留在贸易公司这边，对吧？你要分我钱，你有没有可能你把钱藏在客户这边，你故意给客户低价，吃到了一点红利，跟客户去分，谁知道呢，没人知道吧？

对这个东西就是相互猜疑，中间只要再有些人去挑拨离间一下，你们的合作马上完蛋。就比如说，你跟工厂合伙，工厂老板真的配合你，各种的免费的样品，各种的开发，各种的投模具，都投，因为在工厂老板看来，你是合伙人，他支持你，然后你也的确拿了这些样品和资源去开发客户，免费的样品去参展，去拜访客户，但是可能第一年生意还不错，第二年生意大幅度的下滑，第一年你可能做200万美元，第二年多了50万美元，大幅度的下滑，但是工厂支持力度一点没有小，反而增加了。这个时候我作为工厂老板的朋友，又或者说兄弟，我私下跟他喝酒的时候，我可能跟他说两句，珍妮好像在贸易公司时候，她很强大，她销售一年做个四五百万美元，怎么跟你合作以后，她才做200万美金，怎么到现在为止，今年才做50万美金，你不觉得可疑吗？你说有没有这样的可能性？他利用你的样品，利用你的资源去获客，去拿到客户的信息，去投流，去把公司运营成本付掉，然后结果他可能，有没有可能他另外带动了一家公司偷偷去做订单，换家供应商就行了，对吧？他拿你怎么当嫁衣，他拿你当跳板。

所以这个时候当我说了这番话，在工厂老板心里就会埋下一根钉子，到底有没有这样的可能性，有可能，莫须有。

这个东西当他有了这根钉子，以后就难办了，他心想，对啊，你以前在外贸公司打工的时候，你一年都能做大几百万美元，现在他全力配合你，用整个工厂的力量给你开发支持，免费样品打样，你只做50万美元，是不是你真的在外面建老鼠仓，偷偷的以另一家名义再去搞个名义，获客以后用自家订单来接，挣钱，不知道吧？所以你看这事情又不能解决。

来再给你举个案例，这样的案例多的是我可以举出100个，假设，对吧？你跟工厂老板合伙，对，但是你觉得开发是很重要的，你要维护客户，你要建立自身的形象，你觉得我圣诞节，我要给客户送礼物，我要给客户的太太，给客户的孩子送礼物，我要维持私人交情，在工作上配合，把私人交情建立起来，双轨制，你觉得是对的，但是工厂老板可能会觉得说不行，你这个费用太大了，你前面你乱七八糟投入的话没有意义，等到订单多了我们再去投。所以这个时候就变成一个先有鸡蛋先有蛋的过程。

你觉得要先投入，先建立好，先配合，让客户信任我，对我有亏欠，订单后续自然会顺利。他的观念是先要挣到钱以后我再去投入，你觉得谁是对谁是错，没有对和错，但这里面就是彼此观念不同，谁都说服不了谁，那矛盾裂痕是不是产生了，对不对？

还有各种的问题我就不举例了，因为这个东西展开，我可以讲一个上午，真的，合伙的事情我们都经历过，业务和业务合伙，业务跟工厂合伙，业务跟采购合伙，其实我们都做过，而到目前为止，全部失败，所以所有的经历都是从事故当中总结的，都是从事故当中总结的，所以你想得很美好的事情，背后有无数的坑，背后有无数的坑。

7.有一个合作10年的老客户，前段时间我得知他跟同行买了一批样品，最近马上就要收到货了，那家同行我们非常了解，产品跟我们是一样的，但是他给客户的报价看起来便宜，实际上少了一个配件，我跟客户说明了这一点，而且给客户指出了他的产品哪些跟我们是不一样，相当于他的报价如果加上这些看起来更贵，但是客户年前本来该下的订单到现在还没有下，也没有下给同行，我不知道是不是在等同行的货到。

ok，你这边做了一个什么东西，其实是一个就事论事的分析和拆解，比如说你对这个产品行业是很了解的，所以这个时候你跟客户能够分析出来，我的成本是合理的。

同行如果说跟我们做类似的功能，类似的外观东西他是办不到的，因为理由是他肯定会把某些配件和部件做改动，可能少了一个什么东西，你跟客户讲了。好，这个时候你说的是对的，但我想说说买手怎么考虑问题的。

举个例子，我作为买手我关注的是什么？我关注的是这个产品我能否接受，我只考虑这个问题，你说的事实是什么？真的是事实，但是这个东西关系不大。

举个例子，假设我今天要采购的是一款翻页笔，我采购的这款翻页笔，我可能有我自己的外观要求，这个时候你跟同行两家都能做的，这个时候你报的价格是5美元，你同行报的价格是4美元，我作为买手，我的正常的路径是什么？两家谈完价格以后全部给我寄样品，这个时候我要看一下，对不对？因为价格要跟样品对应，这个价格才是实的，否则根据图片和资料报价是空的，我一定要看到真实的实物，相关的东西，所以两家的样品到了都到我手上，结果我看看，好像差不多。这个时候我就会问你老供应商，你们好像东西差不多，功能也一样，为什么？

你要报5美元，你同行报4美元，这个时候你真的跟我解释了，你跟我说，毅冰是这样的，同行跟我东西的外观真的差不多，但是细节上有差异，比如说我们用的 LED它的亮度是多少流明，然后它的衰竭度是什么样子，然后同行用的基本上是一个低配，亮度可能差不多，但它的 LED的寿命会更差一点，所以它的衰竭度可能会更糟糕一些。

然后可能我们这个产品正常情况用三年不会坏，它可能用两年以后光就会弱了，翻页笔的 LED光可能就会弱了。

与此同时，我的表面那个按钮，你摸摸起来都是软的，我们用的是硅胶，他用的是PVC，所以当你去感觉一下细微处，会发现说他的按钮会有点硬，好，我明白了，你告诉我的原因，为什么你的价格会贵，但是这是你站在供应商的立场，你这是卖家视角，我告诉你我是买家世家，我现在看到的是两个产品的功能差不多，外观差不多，手感差不多，你告诉我说这个LED你你能用三年以上，它只能用两年左右。Ok，但是我考虑问题是，那也挺好的，如果说消费者买了两年左右，它的衰竭度下降了，很多人就会复购。

如果说用它的价格比你低了一美元，我的零售价都卖19.99，我如果订单转一单给他，可能也是一个很好的机会，对不对？

然后其次，你跟我说这个产品，你的表面上用的是硅胶或者什么的，是TPR,它用的是PVC,但普通消费者是不懂这个东西的，普通消费者只要这产品安全环保就行了，所以你能拿测试报告,他也能拿出来，尽管材料不同，但对我来讲没有什么差别，但是我能看到实实在在的是他比你便宜了20%，这个时候到底我的判断正不正确，我能够接受，因为我没有感觉到他的产品比你差多少，对不对？

所以,这个所谓的你深深的差异对我来讲是不重要，我会做一个稳妥的动作，我先会下一批订单给他，按照4美元下单给他，然后先小卖一批货在市场上销售，看看市场的反馈。

如果说我的客户消费者没有什么大的问题，没有什么问题，正常的销售，我就会加单给他，我就会减少你这边的数量，但我也不会放弃你，对不对？万一那家哪天做的不好了，我还可以回的来，所以这就是一个很现实的问题，你可以想想对不对？买家视角，他是不管什么功能不功能的，我只看我能不能接受，只看消费者市场上能不能卖得动，买手考虑的是这个产品能不能安全，卖得动，能挣多少钱，所以你用你跟他说的，所谓的功能性的，技术性的语言没有那么重要，对吧？

所以你看，就像你去买袜子，你今天只要一个男士的，商务的，黑色的袜子就可以，但是A品牌50块一双，他告诉你我用的是新疆长绒棉,B品牌卖20块一双，他说我用的就是全棉,C品牌卖40块一双，告诉你用的是有机棉，但是我作为普通消费者，这三款袜子拿到手上，我摸摸手感都差不多，好像最便宜的还要更软一点。

对我来讲,我可能觉得说20块就够了，我没有必要买长绒棉的50块，对不对？所以你跟我说的是事实，事实是别人用的品质会比你差一点，我也知道，但是我能接受这就对了，只要我能接受，我愿意尝试，这个项目就成了，对不对？

所以我想建议你的是什么？你给客户应该做的是两套方案，就像你说的，你同行加上这个配件比你们价格还高，为什么你不给客户两个OPTIONS，第一个OPTION维持原价，原来的方案。第二个你也跟同行做到一样，也把那个配件去掉，那是不是你比他还便宜？因为你刚才你自己讲的，同行加上配件比你贵，你减掉配件是不是比他还便宜呢？所以你不要教育客户，做你的方案，而是要根据情况，给客户做选择题，让客户觉得，您如果觉得那个去掉，那个的方案可以，我们能够什么价格？您如果觉得，维持原来的方案可以，我们按照原来的方案做给您。

如果您觉得您不确定，我觉得AB两个方案您都可以试试看，所以你要把订单都抓在你自己的手上，不要说我们抱残守缺，抱着自己的方案不敢动，结果客户可能要一个减配的怎么办？对吧？有这样的可能性的，所以你一定要试试，要给客户做选择题，而不要不断的想着去说服客户，你这个叫做 hard sell。hard sell现在是没有用的。你要改成给客户做方案，做顾问式的销售，这才是专业的，所以这个问题就讲到这里。

8.买家不一定找最好的东西，或者更好的东西。

对说的太对了。对，买手来讲，我想说的是，事实上这个世界上绝大部分的买手，是不可能百分百理性的，其实每个人只要是个正常的人，他不是电脑算法，不是机器人的话，他就一定会被自己的主观的观念所影响，对吧？就像我们做主管，我们也会对某些员工可能印象比较好，对他有些偏好，所以可能会投入更多的资源给他，真的公平吗？他真的是最适合的吗？不一定。

我又怎么知道这个询盘投喂给他，他的成交概率更高，凭什么？对不对？所以我能够理性的去分析吗？不能够，对不对？就像我今天买杯咖啡，我为什么买杯咖啡50块钱，我是不是能够通过理性的角度，真的分析它是哪个品牌的豆子，它是哪个产地的豆子，有没有咖啡跟它味道一样，功能一样，产地一样，但是差不多，然后发现，因为他那个品牌有了30块钱的溢价，所以我要去买更便宜的，你觉得每个人真的能够在工作当中，在生活当中，每个选择都真的完全理性了，不可能的，只要是人就会被主观所影响。

为什么港台业务员特别真诚，让客户信任和依赖，为什么他们做了很多你觉得没有那么重要，或者说一些务虚的东西，对不对？因为他们只会让客户觉得这个人真的不错，非常的专业，非常的细腻，对不对？举一反三，我有什么东西我说都没说，他都已经帮我准备好了，对不对？这些东西你能不能够做得到，还是说你觉得不屑于去做，你觉得做好产品就好了，我把产品满足客户要求，你有什么，你要什么，你说我帮你搞定，但这个世界真的是那么容易的吗？

你想想看你在前端的业务能力、谈判能力、痛点挖掘，或者说项目展示，这些你都没有做好，你怎么让别人相信你？你说我很厉害很专业，但是我没有看到。你怎么在第一时间让我知道，所以这些都是一个很大的悖论。你是站在卖家立场去做的，你完全没有做过买手，你根本不知道买手是怎么想的，这就是最大的问题。那你想想看，很多时候对买手来讲，做过买手的像我自己，就知道了，我权衡的是什么？第一是什么？对供应商的选择，第一是靠谱，这个供应商是不是靠谱？这点很关键，再偏有什么用？把我坑了，让我上当了，让我工作都丢了，这才是大问题，所以供应商的靠谱是第一点核心中的核心。

所以你如何在平常的工作当中，让陌生的客户先觉得你是靠谱的，你有没有做这个动作。你没做吧，你就在问，在报价，这个动作你同行都在做。在一开始他接触十几家20家供应商的时候，你如何脱颖而出，要么你去选价格了。如果在不选价格情况下，你怎么让他觉得你跟别人不一样，你有没有想过这个问题？为什么那帮港台新加坡的贸易商能做到？他们怎么做的？你有研究过吗？你也没有，你有学过吗？你也没有对不对？所以这就是一个很基础的问题，在前端，在一个大浪淘沙的过程当中，你如何进入客户的视线？第一步靠谱，第二步专业，谁都想跟专业的供应商打交道，但是很多时候，你的专业你没发挥出来，为什么？因为你根本就不知道买手要什么，这才是问题，你只会问，你没有专业意见，没有方案，请问我为什么要找你，对不对？

所以这才是一个最大的问题，所以你可以设想一下，很多年前，当我要找供应商的时候，我当初刚在外企，刚在香港公司工作的时候，当我找供应商，我要找BSCI认证的工厂，我要找BSCI的园林水管，所以当我在阿里巴巴上输入园林水管BSCI,搜不到，因为很多时候，工厂他没有把自己大的优势给它放上去。对，当年我就得一家去打电话去问，对不对？

很多时候我还会碰钉子，我会告诉他是这样的，我这边是香港利丰，我想问一下我们在找园林工具的，园林水管的工厂，然后因为客户是德国的Lidl，然后我们需要工厂通过BSCI.请问你们工厂有吗？所以电话里告诉他说,电话里工厂业务员说，这个东西我不能讲,是我们的商业机密，好吧，一句话把我给噎死了，我怎么向他证明这不是商业机密，这个东西对我来说很重要对吧？

所以当我在问他要样品的时候，我说我要看一下样品，然后他告诉我说,我们不能寄给国内，我们工厂的规定,我们只能往国外寄，因为国内骗样品的人太多了，但是我又怎么向你证明说，老外要求说我得先把关，我得先看过，我得觉得没有问题时，我得在香港这边留一条样，再把一条样寄给美国，我怎么向你解释内部的问题，又搞不定，所以很多时候有很多的卡点，你知道吧？有很多的卡点，是没有办法把项目推进下去，你根本不知道客户的情况是什么，是你根本不知道，你平常的沟通给对方带来制造了多少的麻烦，所以不靠谱加不专业，你就会被客户贴上标签，那些聪明的贸易公司，对不对？聪明的Soho就知道怎么样让客户有舒适感，怎么样我今天给你一个信号，你就马上能够举一反三，对吧？我跟工厂打交道时，请问您是做园林水管的工厂？是的。我想问一下有没有BCSI，我们有的。你去年有没有或者今年有没有给德国的大买家出过，这个是商业机密，我不能讲。
好吧，机密，我想问一下，目前的话你们三米的水管,目前大概什么价格？看你要的管径和壁厚，目前的话你们常规的是管径和壁厚是多少呢？你是客户,你不知道吗？你还来问我,你是真的有询盘吗？你还是来骗样品骗价格的，谈不下去了，对不对？

如果说我把这个项目我扔给一个香港的贸易公司，我一上来就问你们有没有出过园林水管，大概三米程度的客户是德国的Lidl.香港的业务员会怎么告诉我？有,是这样的，我们做这个东西很专业，我们三米园林水管有三种包装，第一种是彩卡，第二种是做热收缩，第三种就直接装半开窗的彩盒，再放display box。这三种在德国都卖得还可以。然后我们常规的价格大概是在7~12美元左右，基于不同的数量，您看要不要这样，我按照1000 3000 5000我来给您先报个价格，您先看一下。然后产品的话,测试报告和相关工厂BSCI资质认证，我回头晚上会发给你。Wonderful,这个就是我想要的事情。
我一问你马上举一反三，资料给全，我就很方便，就能把这些东西推给德国的买手，这个事情就很顺对吧？这就是为什么，你会发现，为什么你是工厂，你还要从外贸公司从接单，为什么你还要从港台那边拿到订单，为什么？是因为你觉得麻烦的事情，人家在前端都已经做完了，你说客户的数量有吗？他没有，但他会根据经验来猜，他既然知道你是给Lidl做的，基本上因为他们经验大概5万 8万、10万，按照这个数量来报价，或者1个柜3个柜5个柜来报价，因为他知道这个客户的大致吞吐量是多少，我先报，我报了以后，客户可能说我们订单没有那么大了，我们只有5000个，没关系，我马上给您更新报价单，客户说你外箱不对，对不对？你给我的是6套一个外箱，我们要的是12套一个外箱。没关系，马上给您改报价单。

如果客户反馈说我们不需要这种什么彩盒彩贴的时候，我们只要最基础的白盒，就可以，没问题，我马上给你revised，所以工厂思维是,你把信息给全了，我一次性给你报个准，但是聪明的港台业务员的思维是相反的，我根据只言片语的信息，我来整一套方案给你，我来整出一套方案给你，我不是为了让你接受的，我是为了让你展示我的专业，我们是靠谱的。

但是当您收到方案以后，你如果全盘接受,你就推进样品了，如果您觉得数量要改，包装不对，尺寸要改,或者我的logo不要丝印，我要热转印，不管你给出什么reply或者comments，我马上就能组织新一轮的谈判思路，是不是这么干的？

所以你看这个叫做,很多的工厂思维是，我问客户你要什么，对,好的销售从来不去问客户你要什么，而是说我有什么，再根据客户的只言片语的反馈当中再去捕捉信息和信号，再来组织下一轮的谈判。

所以这才是业务，这不是客服。所以你的信息和线索怎么来的？第一种叫做，从你现有的客户和新客户的询盘身上寻找共性，客户问哪些问题，统一市场的客户到底有哪些问题，是大家都会关注到的，他们问哪些？举个例子，今天一个法国客户发了我一个头灯的询盘，我根据他头灯的这套询盘，我就已经得到宝贵的线索。

目前法国喜欢哪种颜色？法国人询价的是哪种包装，什么样的logo，什么样的款式，然后当我去开发别的法国客户的时候，我就会整合出一套我自己的方案来，因为我这个线索哪里来的，是从这个法国客户的询盘当中获取去开发下一个法国客户，所以这个叫做共性，所以背调怎么做？总结怎么做，你有做吗？你没做对不对？所以你过去从网上获取的询盘，你主动开发跟客户聊的东西，你有做总结梳理吗？你有根据不同市场做分类吗？

每个市场所对应的款式所询问的产品，当你发了一个报价，给法国人二三十款产品，他选了两款，选了两款这是有代表性的，为什么法国人选两款不选剩下28款，那就说明这两款可能符合这一类客户的偏好，他的同类客户，其他法国客户，你是不是以这两款做主推，剩下再做备选，你就不用推30款那么多，你可能推5款，2款主推，3款备选，这时候法国人会觉得你推得很准，而不是说你给我一大堆报价，但这个东西都不是我要的，这个东西是美国人的审美，那个东西是英国人的审美，都不是法国市场，所以你在胡乱推荐，胡乱推荐带来的结果只会让客户觉得你不专业，对。

Less is more，对不对？少即是多，所以千万不要想着说我现在去国外参展，我还要拿一个很厚的样本，以前很多公司这样做，拿一个很厚的样本，那么多厚厚的几百页，还得做古铜纸对吧？然后一本样本0.5公斤，现在还有谁这么干？你去国外看看，老外怎么做catalogue了，只要是纸质的，一定首先是轻质的，然后几页东西，一个小的折页，一个主打的产品对吧？加上几款给客户，视觉上先征服了，通过专业引导他，其他东西可以后续跟进，所以从来都是要记得，做业务本身是一个非常系统化的一个技巧，是一个能力，是一个可以量化的动作，而不是很多小伙伴想的，不就是跟客户随便问问，写个邮件问问聊天过去问问，你想想你基本的ask，问谁不会呢，你做的是一个那么没有基础，那么没有难度，没有创意的工作，你凭什么指望拿高薪？你凭什么指望拿大单，你就把所有的一切归因于运气了，运气好有个客户对吧？就跟你王八对绿豆看对眼了，所以你以为是你的能力，你以为是你十几年的经验，事实上就是一个狗屎运，你这个东西不可复制，没法变化，你怎么样再去接同类的订单再来订，你就拿不到了，因为你自己都不知道这个客户为什么想给你，是不是这个逻辑？

所以这一点大家一定要想清楚，你怎么把你的业务动作给它精细化，给它量化，就像我们过去在香港公司做事的时候，光是一个机场接客户，这么小一个事情你是怎么接的？我们的sop整整66项，整整我要做66件事情，光是一个接客户这个事情，你要做几项，你怎么做的，对不对？所以很多东西你要把它拆解出来，所以你看别人能够一个贸易公司存活120年，它就有它的价值所在。

很多美国的企业他能够做大买家的订单，你觉得真的仅仅是因为他是美国人，就能够接美国大买家订单，哪有那么简单，你以为是桌底交易，没有那么容易的桌底交易，你能给别人也能给，肯定不是这个原因，这只是其中一个要素而已，他们核心的东西其实你没有看到，所以这些才是你要去学的，要去把后端量化去拆解，把业务能力后端的谈判转化能力全方位的提高，而不是说一天到晚都在前端去做所谓的运营，去投个流拿个询盘，你询盘再多有什么用？对吧？你给阿里花更多的钱在我看来这个叫做什么？叫做虚荣数据。

所以很多时候业务员会跟我说，我们这个月有多少条询盘，多少条询盘有什么用，询盘能给我挣钱吗？又不能挣钱，你不如老老实实告诉我，我有拿下多少个订单，我有开发多少个新客户，对不对？我给几个客户寄样，这个才是实际的，才是一个指针，它是金标准，你说你有20条询盘你高兴，50条询盘你高兴，去个展会买100张名片你高兴，这不就是花钱就能解决的事情吗？

但是能带来价值吗？没有价值，如果今天你我希望你的b to b网站上询盘多，没关系，我满足你这个时候，我到国外的社媒去发红包，让老外给你发询盘，你想要多少他给你定制多少，你开心吗？这是你要的对不对？你想看到一个数据开心，你就为数据而开心了，但是我们要看的是结果，结果，结果，不要去管这些所谓的虚荣数据，这个东西不重要，对不对？你有100条询盘，但是拿到的订单是0，我可能只有三条询盘，但是我拿到一个小订单，你觉得谁做的比较好？对吧？

我们要想明白，我们核心在于聚焦的不是前端，对吧？你说前端获客两个方案，第一个方案就是你花钱，你去打广告投流肯定有，你去b to b你去展会肯定有对不对？第二个就是你花时间，当你没有钱没有预算的时候，我就多花时间去做背调，去主动开发，去通过社媒去开发，我们有很多免费的团队，但是这个只是前端完成了获客这一部分的基础，2成的价值，8成的价值在后端，当你获取线索以后，怎么样开发谈判转化，怎么样解决问题，所以很多业务员是后端太拉垮，甚至后端什么能力都没有，都在做前端工作，对吧？

一直抱怨没客户没询盘，没客户没询盘，询盘质量差，但是后端就没了，你公司花了好多钱，去引流的一条循环可能价值500块钱，还不算人员费用和时间成本和管理成本，但是这条询盘给了你，你结果就是随便问问客户，结果把你公司花了很多钱和资源的，这500块钱的询盘可以浪费，是不是这个逻辑？

所以你想想你平常后端是怎么做的，还是说你根本没方案，一切赌运气对吧？真的大家思考一下，所以很多东西我讲的话可能不好听，可能不好听，但真的是事实，我们肯定要直面现实当中的问题，你要知道我自己的问题在哪里，当我不觉得我自己做得很完美的时候，我到底哪些地方能够优化，对吧？

我们害怕的其实不是说新人不会，我们害怕的是，真正意义上的老员工其实不会，但是以为自己会，这个时候认知跟现实当中有一个巨大的错位。你觉得自己有10年经验，其实就是半年经验，重复了9年半，这半年经验还是10年前的半年经验，但现在可能新的一个礼拜就超过你了，但是你觉得自己很厉害，觉得自己的老员工有经验，但是你的经验仅限于，对于供应商的了解，对产品的了解和熟悉，但是你的业务能力10年来一点都没有提高，你的开发的手法和方式一点都没有进步，你还在用10年前的方法来做今天的开发谈判转化的动作，你觉得这是对的吗？对吧？这就是一个很现实的问题，ok。

9.我们是做特种化学品的，后面括号需要很多专业知识才能懂，才能销售。市场上好的潜在的代理已经跟竞争对手合作很长时间了，很难转换做我们的产品，我们的产品属于耗材，但是要有很强的资金实力，这样才能够给客户做库存，进而确保供应。这个时候我们如何找到优质的潜在供应商。

首先我想说的是，比如说我面临的情况，我跟你一样，你看这张图里面，这款是我们的咖啡杯，我们的设计，我们的产品，我们的品牌，我们的图案，但是你要知道卖这种咖啡杯的，相对高端咖啡杯的公司，他肯定在代理很多品牌，他给很多大牌在做，我怎么切入进去？

他凭什么要带给你一个不知名的中国的小品牌，他代理德国品牌、英国品牌、意大利品牌他都卖的挺好的，他为什么今天要代理这个品牌？所以这个时候我讲的是什么？我们的思路一开始就要改变，你不要让客户觉得我是来动你现有的供应体系的对吧？因为你看你的问题就有问题，你的问题提到的是很难转换做我们的产品，为什么要转换做我们的产品，也就是说你的骨子里面想的是怎么样让客户不要卖别人的东西，要卖我的东西，这个东西是错的，你要改成一种什么？
你要改成的是，我不是来动您的奶酪的，我不是让你的供应链有任何的风险的，我是来给您提供更多选择的。我知道您的老供应商很好，我知道他们的产品也很棒，但是我们的产品也很好，所以我觉得您可以也试试我们的产品，您可以继续给他们下单，继续给他们维持，但是我这边你可以通过小单来测试，这个时候通过小订单，我就能够确保说只要你用了我们的产品你是跑不掉的，后面我一定相信你订单会增加。

所以你看，我们给别的客户谈代理的时候，你看我们的产品在国内，我们后来进，厦门的万象城，进sm三期，进上海的w酒店，所以我们并没有说，跟买手说，你不要卖别的品牌，卖我们品牌，我们从来用的方案是什么？您也可以试试我们品牌，别的东西我从来都根本就不用提，那些品牌他要卖，这是他的事情，关我什么事，我可以跟他说，我发现你很有品位，您当地的品牌都是设计格调都是非常高的，但是我想了一想，因为那些是知名品牌，它的机制，它的价格会比较死，所以品牌发挥控价比较严格，对您来讲您的操作的空间和利益比较小，与此同时它会有比较，比如说消费者很容易可以搜到，对范思哲的咖啡杯网上卖多少钱，官网卖多少钱，所以您很难有操作空间，但是如果说您尝试一下我们的产品，首先我们产品比较新，在您的门店里面，消费者看厌了英国的德国那些品牌，看到一个新的PHILOTIMO的品牌有点意思，他可能就会采购，这是第一点，让别人眼前一亮，有新款，有新的代理品牌。

那么与此同时第二点是什么？第二点是那些大牌比较贵，我们的价格会比较友好。虽然说你说在互联网上，你说跟那些便宜货比,我们东西是非常贵，但是你跟几千块的那些奢牌比，我们这种几百块级别的，真的价格是非常友好的，所以这里面你会发现相互促进，所以您可以切一个，本来切不到的一个日常，而且定位和格调从来不影响。

第三，我帮您设想过，您的风险是很低的，对不对？因为大牌会有更高的要求，什么保证金各种数量，但是我们接受一个小数量。我首先告诉你，您如果采购1000套，我给你什么样的价位，采购5000到什么样的价位，您现在采购100套可以吗？可以，您先拿100套去卖，对不对？但是您不用担心这个价格会低或者价格会高，我按照1000套的价格先给你，但是只是高了5%，等您未来如果翻单到了1000套，我把前端所有的额外的5%全部退给你。另外如果您还担心说，万一卖的不好怎么办？我再给您一个承诺，对不对？您可以用小数量去试错。对，如果卖得不好也仅仅是100套而已，所以你不用担心，不用直接采购1000套的，另外900套放我这里，对不对？我们来承担这个风险，您只要卖的好，我马上给您补货，所以这个时候你要站在他的立场上，为他考虑的所有的问题和风险，不要让他去做选择题，选a还是选b，为什么要选别人占你？为什么要让别人说？你到底要不要做天猫，来做京东，为什么不能都做？让市场来决定，让客户来决定。

所以这个时候我们要做的事不是让客户换掉别人，用我的，而是让客户多一个选择，买手从来不排斥接触优质供应商的，但是买手不喜欢说你教他做事情，你不要教他，你可以让他自己来选择，你是他的顾问，你是很贴心的能够帮助他挣钱，能够帮助他解决问题，能够帮助他处理麻烦，对不对？他想下大单的时候，你还要告诉他，先别下大单，您的风险很高，你也很难向公司交代，对不对？你要申请更多的预算，然后势必您在我这下单，他会减少你给老供应商的订单，这个时候可能会破坏你们的关系，所以我个人建议先通过小订单来做我们的产品，这样您能够降低风险，而且我有充分信心，只要您做了，你就会体验到我们的品质和服务是顶级的。所以接下来通过市场来证明，您自然会有的，有您的价值，会向您的公司申请更多的预算，会给我们增加更多订单，我有充分的信心不用担心了。

所以你看我通过这样的一个idea，通过这样的一个谈判策略和方案，你是买手，哪怕你没有跟我合作，你也会觉得毅冰这个人蛮实在的，真不错，对吧？以后有机会再合作，所以你就会记得我吗？

所以在工作上我先给你配合，我先展示专业，先让你感觉到我靠谱，在私人上我再把交情维护起来，把双轨制搭建好，你觉得你跑得掉吗？跑不掉呢，我又不急于说现在转化你，你现在没订单没合作很正常，你难道能在这家公司做一辈子？

也许你哪天跳槽了，你去别的公司当采购总监了，您是不是需要供应商配合你，这时你脑中会想到谁，你想到的两个或者三个里面，可能有一个就是我，那机会不就来了，你可能也升职了，你可能跳槽了，也可能创业了，有没有机会？有嘛，所以思路思维才是关键，对不对？

所以你看我的这套方案就是因为过去长期，在利丰做的时候学到的，在香港公司工作的时候学到的，我过去做买手的时候，更加理解我会选择什么样的供应商，我们怎么样去处理问题，所以你看很多的东西，真的不是闭门造车能够想出来的，真的要去接触更多的人，去看外面更广阔的世界，去了解别人到底在做什么，为什么别人报价比你高还能拿下订单，原因在哪里？

为什么客户居然没有选择工厂，居然下给贸易公司，客户难道人傻钱多吗？一定要给贸易公司挣差价吗？贸易公司到底做了什么让客户满意的事情呢？所以不要用那种有色眼镜去看别人，而要去看看别人到底有哪些优点我要去学，对吧？我当初05年06年的时候，我在贸易公司做工作的时候，很多项目都谈不下来，可口可乐的项目， BMW的项目，然后Mini Cooper的项目,有很多的礼品促销品订单都没拿下，最后都是刚下单过来，我也觉得很好奇，凭什么?客户同时放出来的询价，台湾公司给客户在报价，我也直接给客户报价，我也给台湾公司报价，我都报一样的价格，但台湾公司拿到,我家没有，他肯定加了十几二十个点上去的，我直接都给客户报价，为什么客户还要贵20~30%，问台湾人再转单给我，客户傻吗？不傻，那是为什么,我那个时候我也想不明白，最大1个案例还不能说明什么问题，1个2个3个4个5个，那个年代很多的项目我都都输给他们，对吧？

我脸皮就很厚，我的原则就是我打不过就讲,对,我就去应聘，我就是要把去香港去工作，我去港台最好的贸易公司，这100多年的贸易公司去干活，我就要去学,有什么奥秘，到底除了价格以外，还有哪些地方是我能够学会的，把那些东西学过来，然后呢，然后再应用到我们的供应链上面，所以不要用那种对抗的心态，当别人某个东西做成了，你就觉得这个家伙走狗屎运，那个家伙是工厂，所以我拿不到订单，谁是运气好，谁跟客户关系好，对吧？谁可能跟客户桌底交易，当你不断找借口的时候，你说我们还能够提高多少，还能进步多少，对不对？

所以真的想想。客户下单有的时候是有运气成分，有缘分的。没错，有客户的理由有随机性，但是我们撇开这些所谓的客观因素以外，我们主观上我们自己的工作，有没有做到无可挑剔？你先问问自己，你去回顾一下你跟客户的沟通谈判当中，有没有可能优化一点，有没有可能进步一点，有没有可能做得更好一点的？还是说你已经做到满分了，百尺竿头难以更进一步的，那就当我没说对吧？但是我相信正常情况下所有人都是一样，读万卷书行万里路对吧？

你看为什么我要把10年前的业务课程全面的更新，因为时代变了，因为我相信今天的我，我的理解认知技能一定比2013年的我要更强，所以过去10年做的东西，我就想把它全部的去掉，用现在的全新的内容来做，我觉得这一点还是更重要的。

10.我是贸易公司，客户OEM，要求我签署保密协议，但是订单不大，我应该签吗？签了以后需要跟工厂签一份吗？

首先我想说的是，基本上这种NDA,这种所谓的保密协议都是防小人不防君子的，所以我从来都不会因噎废食，我会担心说签了以后，万一这个东西不是我泄露的，工厂泄露的，万一工厂没泄露，他的外协厂泄露了，纸箱厂泄露了，电镀厂泄露了，客户会不会找我麻烦？

你说的都是假设性的问题，对不对？所以我只要碰到这种签NDA的，我都是无脑签，根本我看都不看,直接签了就是.因为这个东西不用考虑太多，说白了签了NDA,换言之，万一泄露了,泄露了到泄露了再说，对不对？客户找我麻烦，我找工厂麻烦，那不就是一个连带的问题。大不了客户要我索赔，他难道跟我打国际官司,你打这不用考虑这些问题的，而且我们又是贸易公司，对吧？轻资产，对，大不了我把公司破产还能怎么样，我换个抬头再注册一下，不重新开始了。

所以这种东西不用担心，你又不是什么知名品牌，特别谨慎的去做这些东西，而且就像你说的，它只是一个非常小订单，那就更加不用纠结了，先做了再说，都是一个形式化的东西，对不对？

所以你不要把它过于的去较真了，你去跟工厂签保密协议，工厂也会觉得说那么小的订单你还给我诸多约束，你是不是想坑我,故意来找我赔钱的，所以客户跟你签保密协议，这涉及到跨国,这个问题是不大的，约束性没有那么强，他真的打跨国官司，劳民伤财，还不一定赢了，以后还不一定够付跨国官司的费用的。

但是你跟工厂，你们都在国内，这个时候一旦你要找他麻烦的时候，他会很麻烦，所以他可能就不一定愿意签，他不愿意签的时候，你可能心里面又会纠结说，你不愿意签，是不是就是想要偷客户的设计，是不是就想去抄袭山寨copy？这个时候大家的矛盾就会更深，其实没有必要对吧？所以先做了再说，先推进再说，这个东西真的是一个形式的东西，防君子不防小人。

11.散货报FOB价有什么技巧？目前EXW加10~15感觉不太准，有点偏高。

我想告诉你的是,报价这个东西，它本身是没有一个具体的标准，到底什么价格合适，我们得去谈判,去测,不是高不高的问题，我现实当中我告诉你，我做买手的第一天，我的师傅就告诉我，我要做一个什么动作，我要学会的是跟供应商谈价，不管供应商报什么价，我的第一反应就是非常夸张的表示，这个价格实在太高太离谱了，根本没法比。

所以这个时候我说的不一定是真的，明白，所以买手说什么不重要，你要看他做什么，举个例子，当我跟买手报价，我们这款显示器大概是350美元，至于什么配置，买手说我这个东西那么贵，你同行很多才报200美元，你怎么要报350美元？我可能跟他说，现实中是这样的，这款产品是新款，然后他用的什么芯片，什么功能，什么屏幕，什么配置，基于多少数量的情况之下，价格真的是合理的，的确是这个价格。那当然您说，200美元我们也不是不能做，但是我们目前最低价格是230，是完全不一样的款式，配置，芯片，内容什么东西都有差异，你看要不要这样？这两个价格，我都把样品给你准备一下，您比较一下怎么样？所以这个时候，我要看的是什么？他的反应，如果他的反应告诉我说，行，那两个样品你都帮我准备一下，我详细比较一下，这是什么案例，什么潜台词？潜台词就是，买手有可能采购便宜的，也有可能采购贵的，350美金，为什么？如果说这个差异很大，完全超过他的预算，他根本连看样品都不用，这是浪费时间对不对？他也愿意看一下说明什么，说明价格可能有分歧，但是分歧没有那么大，不像他嘴上说的那么天差地别，对不对？这就是一个信号。对，如果买手回复你说，我觉得不用看样品了，价格差距太大了，远超过我们的预算，如果你有更好的价格我们再聊，这个信号就告诉你什么，告诉你价格差距真的很大，你如果没有更多的低配方案就不用谈了，对不对？

所以你要有谈判技巧，跟不同客户沟通的时候，不要听客户说too expensive，你马上就降点价格，客户再喊too expensive或者不回了，你就觉得没事,再去跟下一个，这个就是客服，是没有任何谈判技巧的，对不对？

所以做销售的第一点是不要怕客户拒绝，别怕客户说贵，因为所有的买手，他们培训的第一条就是不管供应商报什么价，我们都要告诉他超级贵，完全难以接受，太荒唐了，是不是？

12.刚开发出来的客户报价都没报，客户上来就说要给账期，和让欧洲代理，这种怎么回复

首先明确一点，有些客户是这样的，他是觉得，账期是一个很重要的因素，他可能谈了很多供应商，发现账期搞不定，前面谈价格不错，确认不错，到最后花了大量的时间，经验、精力、成本，最后发现，付款方式谈不拢，前面的，所有的东西全部都白做了，这就是一个非常浪费时间的过程。

所以很多专业的客户或者是大买家，一上来先会画出红线，先会把一个真实的情况告诉你，说我们要求OA60天，你接受我们才谈，你如果不接受不能做，我觉得不要，大家不要浪费时间。如果碰到这样的情况之下，你怎么谈判？首先第一个基点是什么？是弹性。因为你要知道有些客户,前面也在吓唬你，它是有弹性的，他当然希望OA60，但是，不是说一定就要马上做，他也可以做30,也可以做即期，但他不愿意做，因为买手要争取最大的利益。

很好，所以这个时候我们要给客户一个什么？给客户先画个饼，给他一个诱惑，然后展示专业性。

所以如果是我，客户一上来跟我讲，我们要做OA60天，我一定会告诉客户说，我们完全理解，也尊重你们公司的相关的规则和要求，我觉得在不久的将来，我们的确可以往这个方向靠，但是我相信你，也可以理解，因为我们毕竟没有合作过，所以前期可能是收一点定金来做即期，会相对比较合适，当然我们承诺会在三个月到半年左右，会逐步靠往你的目标的付款方式而靠拢，您看要不要在前端我们可能需要一个磨合的过程，要不要您先看一下报价？

你看这又是一个试探，如果客户说不要看报价，你不能接受我的付款方式没得谈，好，那就说明这是死线，你一定要满足以后才有可能往后改。

如果客户说行，先给我看报价，那就说明什么？这个事情有戏吗？他的这个不是底线，可以松动的，如果说他真的是底线怎么办呢？也不是说没有办法，也有办法，这个时候我们第一方面可以做信保，第二方面可以做保底的垫资和融资，所以又可以做finance的方案。

我们也可以大大方方客户说，就像香港公司跟客户讲说，我们的确可以做OA60天，但是OA60天和即期，我们要另外要收，额外收4%的费用，因为这里面有银行的费用，有我们的成本和相应的风险在，我们公司的规定是收4%，您看能不能接受，那客户就会说您先给我报价，您把4%含进去，我想看一下价格先，是不是？

所以在商言商，不要想着说先去拒绝客户，也不要想着说我们做不了，先去做做看，看看问题在哪里。如果说你们公司是没钱，需要垫资，这个时候有国际保理能帮你做垫资的，又没什么问题，你把 OA60天打包卖给保理公司，然后让保理公司即期先付你钱，那不就解决问题了。

如果说您担心的是风险，风险你可以做信保，也可以让中信保做资信调查和背调，同样也是可以解决的。对，账期是能做的，我们可以把60天的远期做成近期对吧？

客户依然是远期，但是中间商，保底公司付我即期，他挣中间商的差价不就是让他去扛远期的利息和相应的风险，所以这就是他做的事情，专人做专事的，没有什么不可以的，所以这里面的话，关键在于我们怎么，对谈判有很多的技巧，有很多的相关的内容。